海亮集團有限公司（以下簡稱“海亮”）是一家以生產銅管、棒、桿為主，集工、貿、教、科于一體的跨地區(qū)、行業(yè)的民營企業(yè)集團，目前擁有三個工業(yè)園區(qū)，是國內銅管、棒產銷量最大的企業(yè)。經過十三年的發(fā)展，海亮逐漸壯大、一路發(fā)展，持續(xù)鞏固國內同行業(yè)領先地位，產品已銷往海外，海亮品牌逐步走向國際市場。2002年海亮銅加工材產量達到12萬噸，實現(xiàn)銷售收入21億元、利稅1.1億元、創(chuàng)匯433萬美元，分別比上年同期增長90%、92%、34%、146%，海亮成為首家突破10萬噸的中國銅加工企業(yè)，對中國銅加工業(yè)發(fā)展產生了較大影響。集團董事局主席馮海良因此被《中國有色金屬報》評為2002年度“中國有色金屬加工業(yè)突出貢獻人物”。中共中央政治局委員、原浙江省省委書記張德江、原浙江省省長柴松岳、中國有色金屬工業(yè)協(xié)會會長康義、現(xiàn)任浙江省省委書記習近平等領導曾親臨海亮視察；2002年海亮先后被評為“全國用戶滿意企業(yè)”、“全國重合同守信用企業(yè)”，躋身于“全國民營企業(yè)500強”、“中國成長企業(yè)100強”行列。
海亮之所以能快速、健康發(fā)展，關鍵是在規(guī)模經營、機制創(chuàng)新、產品開發(fā)和企業(yè)管理等方面不斷地發(fā)揮比較優(yōu)勢，提升“海亮時速”，搶占發(fā)展制高點，走出了一條“以人為本、精神為根、科技為基”的規(guī)模效益發(fā)展之路。
實施企業(yè)規(guī)模效應、快速增長戰(zhàn)略
在逐步走向集約化生產的現(xiàn)代經濟中，規(guī)模不僅僅被視為衡量企業(yè)實力的第一指標，而且是企業(yè)賴依生存的生命線。企業(yè)如果形不成規(guī)模效益，抗風險能力就差，難以參與市場競爭。海亮始終把規(guī)模發(fā)展作為企業(yè)追求第一要務，堅持“向高的攀、與強的比、同快的爭”，規(guī)模出市場，規(guī)模出效益，規(guī)模出知名度。
自我積累大投入，低成本擴張，滾動發(fā)展上規(guī)模。海亮從辦廠的頭一年的銅棒300噸產量，到1995年的銅棒產銷量5000噸，從1997年銅管、銅棒7500噸，到2000年銅管、銅棒45800噸產銷量，從2001年銅管、銅棒產銷量63000噸到2002年銅材產銷量12萬噸，短短幾年，我們通過收購、租賃等資本運作和投資技改擴建，建成了兩個生產園區(qū)，實現(xiàn)了上述目標；建設中的第三生產園區(qū)年產４萬噸、新增產值６億元的連鑄連軋低氧銅桿生產線已經投產，2003年年產12000噸的精密銅棒線和年產5萬噸的塑膠管材管件生產線正在建設中，今年將產生投資效益。我們抓投入、求發(fā)展，闖出了民營企業(yè)依靠自身積累，上規(guī)模、降成本、增效益的路子，成功地實現(xiàn)了規(guī)模升級和產業(yè)擴張，以小搏大，確立了海亮在國內銅管、銅棒行業(yè)的領先地位。
挑戰(zhàn)自我，不斷擴大企業(yè)規(guī)模，追求企業(yè)臺階式發(fā)展。海亮企業(yè)文化提倡“永不滿足，超越自我”的卓越觀。為立足長遠，推進產品向高技術含量、高附加值、精細化方向發(fā)展，1999年初，我們經全面論證，有關部門的批準，決定投資2.5億元分三期建設年產3萬噸的高清潔度紫銅盤管項目（其中內螺紋薄壁盤管5000噸），迄今為止， 第一、二期年產1萬噸生產線建成投產，迅速打開了市場，目前盤管產品供不應求，市場行情看好。我們開發(fā)的新型高低齒內螺紋芯頭和高低齒內螺紋銅管榮獲“國家級重點新產品”稱號，通過了國家級火炬計劃項目驗收。隨著2003年三期竣工，將形成年產3萬噸紫銅盤管材產能。海亮以這一高科技含量的產品開辟出新市場，成為中國銅盤管市場三駕馬車之一，將企業(yè)帶進了發(fā)展的新天地。
海亮發(fā)展速度不單是量的增長，而且也是一種具有規(guī)模效益質的逐漸提升。主要表現(xiàn)：
第一， 生產擴展高速度。為滿足市場需求，我們一直重視技改，近幾年來，每年要實施三、四項重大技改項目，引進和自制相結合，如2001年7月到2002年初浙江海亮股份有限公司盤管一、二期、直管三條線和精密銅管線同時進行擴產改造，擴產技改兩不誤，僅半年多時間，就新增４萬噸產能；2002年底至今海亮年產5000噸薄壁高精度黃銅管生產線等項目相繼投產，海亮年產2000噸高精超長冷凝管生產項目開工。據(jù)統(tǒng)計，建廠以來海亮已累計投入技改資金近6億元，不少項目當年就達產增效，有力地推動了企業(yè)跨越式發(fā)展。建廠初期，海亮銅材年生產能力僅300噸，但發(fā)展速度驚人，產量年均遞增1萬噸，產能年均增長50倍。
第二， 資產增值高速度。海亮產能的高速度，來源于資產擴充、資本積累的高速度。海亮不斷投資擴產，總資產從1992年的915萬元，至今發(fā)展到總資產11.6億元，已是1992年的126倍，年均增長10.6倍。海亮靠滾動式自我積累，資本金按12年時間來算，共增長2500倍，年均遞增208倍。
第三， 科技發(fā)展高速度。海亮人具有戰(zhàn)略眼光，始終把科技放在第一位，利用科技搶速度。海亮目前擁有生產銅管、棒、桿先進設備，其中3150噸擠壓機、大加工率冷軋機、內螺紋成型機、串聯(lián)拉、水平纏繞機和光亮退火爐等技術與設備都具有當代國際先進水平，利用了一批新技術、新工藝，同時采用了高科技手段和電子計算機控制，保證高質高速的發(fā)展。第四，效益增長高速度。海亮效益增長和產銷增長建設同步，利潤從1992年的38萬元、稅金21萬元，到2002年底分別增長171倍、179倍。海亮的快速發(fā)展得益于海亮人比較善于從市場態(tài)勢中捕捉機遇，以超前的意識把握機遇，并用科學的態(tài)度用好機遇，做大規(guī)模，提升效益，才使海亮實現(xiàn)了快速高效發(fā)展。
與時俱進地調整經營組織體制，發(fā)揮靈活的機制優(yōu)勢
針對市場的變化，海亮積極進行管理轉型的實踐。海亮組織結構一直在不斷地調整，使之充滿活力，從容應對競爭。發(fā)展初始階段，我們劃小經濟核算單位，抓住機遇、用活政策，發(fā)展自己；著眼于市場需求，為適應規(guī)模經濟發(fā)展、提升競爭力，我們按照母子公司體制，進行了股份制改造，組織機構流程再造，使集團逐步成為投資、決策、信息和利潤分配中心，推行“二級法人、三級管理”的管理體制，突出扁平化和信息化，統(tǒng)一戰(zhàn)略運作，又引進競爭機制，分塊搞活，做到既不能“各自為政”，又可以“各自為戰(zhàn)”，體現(xiàn)“抓而不死，放而有序”特點。至此，海亮初步建立了一種“管理集團化、企業(yè)公司化、產品多元化和經營國際化”的新體制。同時，為應對入世，我們又開辦了兩家海外公司，以適應國際化的發(fā)展；2002年海亮先后與臺灣大又公司等企業(yè)組建了塑膠管道有限公司、與韓國金氏公司合資組建了紹興金氏機械有限公司，海亮跨入塑料加工和銅加工設備制造行業(yè)，產業(yè)結構得以調整。
海亮與整合企業(yè)組織同步，積極發(fā)揮民營企業(yè)機制優(yōu)勢，以順應市場變化。機制的靈活性主要體現(xiàn)如下：
第一， 投資決策機制靈活。為順應發(fā)展，海亮實施重大建設項目超常規(guī)發(fā)展機制，關系企業(yè)發(fā)展的重大建設項目，往往是領導一把手工程，市場調研早、決策拍板快、產品定位準；對看準的項目建設速度快、周期短；對規(guī)模較大的技改項目進行分期建設，往往一個項目邊建設邊投產，工程尚未全部竣工，但是產品已和市場見面，千方百計縮短項目建設周期，以爭取產品第一時間進入市場，節(jié)約建設資金，降低機會成本，較好地處理了機制與市場的關系。
第二， 員工分配機制靈活。針對崗位特點、性質，按照市場化、知識化、績效化、差距化原則，我們摸索出一套激勵型的結構工資制，主要是按勞、按效和按股分配，即對管理人員和普通員工實行不同的分配方法，推出與勞動成果業(yè)績掛鉤的“死少活多”的工薪結構。如對高中層管理人員實行數(shù)量不同的年薪制，對操作員工實行以產量、質量、成本等為主要考核指標的計件工薪制，對產品開發(fā)人員實行研發(fā)成果和設計績效為主的工薪制，對營銷人員按照貨款回籠的多少分檔提取業(yè)務費的工薪制等，靈活的分配機制充分地調動了企業(yè)各方面的積極性，促進員工致力于企業(yè)發(fā)展。
第三， 市場銷售機制靈活。為了做到產得出、銷得旺，我們緊緊抓住市場營銷這個龍頭，主導產品實行區(qū)域性銷售，建立了完整的市場營銷網絡體系，及時反饋信息、搞好售后服務；實行銷售獎懲機制，優(yōu)勝劣汰，調動營銷人員積極性，發(fā)揮整體營銷力量，擴大市場份額，銷售基本形成輻射全國的格局；我們加大外銷力度，在美國等地設立公司銷售產品，拉長海外客戶鏈，并通過互聯(lián)網，把海亮推向世界，分享國際市場。
圍繞市場開發(fā)適銷對路的產品
海亮實施“產品即市場戰(zhàn)略”，本著“圍繞客戶需求層次化，實現(xiàn)產品結構多元化”的發(fā)展思路，時刻密切跟蹤市場趨勢，調整產品結構，降低產品在制冷行業(yè)中的應用比例，開發(fā)了一批適銷對路的新產品。第一，填空白開發(fā)新產品。我們成功自主開發(fā)、研制的、具有國家專利的新型高低齒內螺紋芯頭榮獲“第51屆尤里卡世界發(fā)明博覽會”金獎；新型內螺紋銅盤管獲得“第18屆世界發(fā)明、新產品、新技術博覽會”國際金獎，這些新產品都產生了良好的經濟效益和社會影響。第二，抓項目開發(fā)拳頭產品。2002年，我們實施了高新技術產品空調與制冷用銅盤管和高低齒內螺紋銅管、銅及銅合金管和高強耐磨高導電低氧銅桿（線）、精密小銅棒、蚊香形銅盤管、以及C33000和C26000高精度黃銅管及薄壁管項目的建設，累計投資3億多元，建成了多條高新技術產品生產線，使之形成產業(yè)化，為企業(yè)創(chuàng)造了數(shù)億元的產值和利稅。第三，覓商機開發(fā)適銷對路產品。針對入世后歐盟等國對進入歐洲市場的衛(wèi)生浴具產品中銅配件含砷要求，我們專門研制和銷售砷銅棒；為搶占汽門嘴專用精密小銅棒市場份額，我們抓緊研制這種替代進口產品，并通過了美國汽車行業(yè)QS9000質量體系檢測。同時，我們瞄準了世界日益興起的環(huán)保目標，正在加緊研制無鉛銅材、鎳白銅等產品。
推行具有海亮特色的企業(yè)管理
海亮重視企業(yè)管理，堅信“先進的技術不能彌補落后管理，先進的管理可以彌補落后的技術”。多年來，海亮夯實管理基礎，創(chuàng)新管理手段，圍繞效益推行有自身特色的企業(yè)管理。我們堅持實施“三能管理”，做到管理人員能上能下，操作人員能進能出，報酬能高能低。這是海亮成長和壯大的基礎和保證。這種管理機制的優(yōu)勢在于它的高度靈活性，有利于形成能者上、庸者下的競爭氛圍。
為了倡導現(xiàn)代管理理念，海亮堅持引進先進管理手段和管理方法。2001年，海亮加強計算機網絡建設，引進ERP管理體系，實現(xiàn)企業(yè)采購、庫存、銷售、外貿、設備、資金、銅市場行情、人事等管理數(shù)據(jù)化，內部建立了高效供應鏈，提升了管理水平和效率，推進了企業(yè)信息化。同年，我們推行了5S活動，目的就是為員工創(chuàng)造一個干凈、整潔、合理的工作場所和環(huán)境，堅持現(xiàn)場管理持續(xù)改善，為企業(yè)創(chuàng)造良好的形象。
加強管理，練好、練硬內功，抓好成本管理是關鍵。我們堅持推行以提高生產效率為宗旨的成本核算，建立目標成本考核體系，成本指標細化分解，落實到人，完善事前預測、過程控制和事后分析的成本動態(tài)管理制度，本著“干什么、管什么、算什么、考什么”的原則，嚴格考核獎懲，實行成本否決，獎懲兌現(xiàn)。
海亮注重有特色的文化管理，堅持用文化塑造人。海亮自成立以來，就緊緊圍繞“高效、卓越、服務、奉獻”的企業(yè)精神，開展思想教育，把全體員工的個體價值觀、群體價值觀匯集并提升為“產業(yè)報國、教育興邦”的整體價值觀。近年來，海亮特別重視企業(yè)價值觀的導向作用，我們編寫、宣貫了概括企業(yè)文化核心理念的《海亮文化手冊》，以此作為統(tǒng)一員工的思想，凝聚員工觀念和行為的粘和劑。為此，我們在經營管理、產品開發(fā)、市場拓展、品牌創(chuàng)立、形象塑造等方面推行文化管理，提升了海亮人的凝聚力，促進了企業(yè)的發(fā)展。
十五期間，我們要積極參與市場競爭，圍繞結構調整這一主線，繼續(xù)增加投入、滾動發(fā)展，引進新設備新技術和新管理新經驗，做精做強做大，增強海亮的比較優(yōu)勢和核心競爭力，與時俱進，再創(chuàng)海亮發(fā)展新優(yōu)勢，為實現(xiàn)市場國際化、資金市場化、管理現(xiàn)代化的高科技、高成長、高效益的一流企業(yè)、繼續(xù)鞏固行業(yè)領先地位而努力奮斗。
（2003年第4期《中國有色金屬加工》）
